Por el Ing. Jean Flouret*
Acerca de algunos paradigmas sobre la operación de los negocios, muchos de ellos nos hacen perder grandes cantidades de dinero.
Los niveles de venta y de producción del 2019 tardarán en recuperarse. Las ventas serán muy difíciles y las utilidades aún más. Producir al menor costo -sin demerito de la calidad acostumbrada- será uno de los retos vitales ya que habrá mucha competencia en el mercado y poca demanda. Sea dicho de paso, el otro reto y también vital será el desarrollo del producto en base a la creatividad y visión para diferenciarse de la competencia. Pero esto no es tema de este texto.
A grandes males, grandes remedios. Cuando hay poco viento, los veleros izan todas sus velas, ninguna sobra y todas son útiles; es tiempo de aprovechar todos los recursos disponibles para mejorar la rentabilidad. Hablamos de paradigmas porque son conceptos que se distorsionaron a través del tiempo y que se podían dejar de controlar en momentos de (relativa) bonanza, pero que ahora tienen que ser repensados.
Todos estos puntos que sabemos que no están del todo bien pero que hemos dejado para mañana- para afinar porque la urgencia predomina sobre lo importante por hacer y que se va olvidando-, serán los temas que habrá que revisar. La urgencia desapareció y ahora es tiempo de ajustar estos costos que podríamos evitar y a los cuales hemos llegado a acostumbrarnos.
Según la organización específica de cada empresa, los planteamientos mencionados tendrán mayor o menor impacto. Muchos de ellos conducen a resultados sumamente relevantes por los ahorros que conllevan y que, además, son permanentes.
Todo radica en identificar la oportunidad, valorarla e implementar acciones correctivas. El consejo es llevar a cabo solo una acción a la vez hasta ver resultados tangibles. O pueden ser varias al mismo tiempo, siempre que no interfieran entre sí.
Para salir de la teoría y entrar a la práctica, solo por mencionar algunas opciones de mejora:
La producción innecesaria: Este es la primera que se menciona porque está presente en casi todos los negocios y es uno de los casos más comunes de generación de costos inútiles. Su relevancia radica en que, prácticamente en todos los pasos de la elaboración del prototipo, del costeo y luego de la producción, interfieren faltas de criterio que solo incrementan los requerimientos de materias primas, lo que redunda en una sobreproducción con frecuencia mayor al 10% de la orden de producción original. Este dato también está ligado con el punto sobre la calidad mencionado posteriormente, ya que se encuentran empresas que incrementan las cantidades a producir para reponer las prendas de segunda calidad que seguramente van a aparecer durante el proceso productivo. ¿Cómo logran predecir en qué talla y en qué color van a aparecer las segundas? Es un misterio, así que solamente produzca lo vendido.
Los desperdicios: Hay desperdicios de tiempo, materia prima, reprocesamiento -y varios más- y están por doquier en los procesos productivos. Es usual ir erradicándolos a través de una cultura de mejora y por medio de la aplicación de una metodología relativamente simple, ya que no puede ser una decisión “de arriba hacia abajo”, vuelta precisa a raíz de presiones del mercado. Los desperdicios que eran 7 al origen ahora son 8, 9 y hasta 10, según como apliquen. Pero, siempre hay la posibilidad de encontrar buenas oportunidades de mejora.
Mejorando la planeación y la programación: El tiempo es uno de los recursos peor manejado en las empresas y, por lo general, ofrece grandes áreas de oportunidad. El adecuado manejo del tiempo siempre está ligado con la fluidez financiera y, consecuentemente, con los resultados de la empresa como negocio. El sentido de urgencia claramente tiene que estar presente en los programadores. La administración del tiempo siempre empieza a fallar cuando el flujo de información es inadecuado; es decir, cuando los datos son incompletos, erróneos, tardíos o simplemente faltan.
La programación de la producción se debe hacer en función de la generación de órdenes o producciones facturables. La producción que, una vez terminada, no se factura retrasa el flujo financiero e inclusive la eficiencia productiva que de ella se deriva; por tanto, no tendría sentido celebrar si había en la cola de las ordenes de producción, aquellas que si eran facturables. Es un concepto que pocos gerentes y, menos aún, supervisores entienden. Probablemente por algo así como un pudor equivocado.
La administración de la demanda: Probablemente su organización esté sobredimensionada en el arranque de esta nueva etapa post covid-19; eso significa que puede generar más producción de la que requiere el mercado en este momento. Los departamentos sobredimensionados provocan mucho desorden en los flujos productivos porque, al no bastarles la producción por hacer, adelantan otras y sacan más de lo programado, y esta situación se tiene que corregir.
Sin embargo, ajustar todo el flujo de los procesos en cada departamento a lo que el cliente está solicitando, incluyendo adecuar el tamaño de las ordenes de producción a dicha demanda, resulta una experiencia que da múltiples buenas sorpresas -como la mejora del lead time- y es beneficiosa a todo lo largo de la cadena productiva hasta la propia distribución, y el consumidor final.
El costo de obtención de la calidad del producto: ¡Nosotros siempre cumplimos con la calidad que requiere el cliente! Si, pero ¿a qué precio? Pocas empresas se quejan de tener problemas de calidad con su producto. Lo que es aún menos común es que se percaten del costo de las acciones correctivas internas para alcanzar esta calidad. Muchos problemas se han vuelto endémicos y ya los retrasos provocados por los reprocesos -por solo mencionarlos a ellos- son normales y parte del sistema. Pero, la cantidad de reprocesos que se requieren en todos los departamentos y que, sumándose, terminan por ser muy importantes, no aportan el mínimo valor al producto. Son costos que cuestan en tiempo, dinero, personal y en retraso al resto del flujo productivo, por solo hablar de los efectos directos, sin mencionar las demás repercusiones.
Hay, por lo menos, otro tanto de áreas de oportunidad de mejora en estos momentos en los negocios.
Es normal que frente a las descripciones de los problemas, como los anteriormente mencionados, uno se quede perplejo al no saber por donde empezar. Es como cuando un doctor le menciona el origen de una dolencia en el cuerpo, o cuando un mecánico explica lo que pasa dentro del motor a alguien que desconoce su funcionamiento. Pero la dolencia ahí está y hay que tomar acción. Este es el consejo: hacer una labor de mejora para encaminarse hacia un funcionamiento más sano y, en nuestro caso, dirigido hacia una mayor productividad que es la que perfila hacia las utilidades.
*Consultor
Jean Flouret van Geel
Jema Capacitación y consultoría SC
www.jemacapacitacion.com.mx