Del exceso de gente en los talleres y dos dichos para entender mejor su origen

Por Ing. Jean Flouret

Entre bomberos no se pisan las mangueras

En muchos talleres de costura (o de corte, etc.) hay más gente de la que se necesita, pero nadie dice nada porque el responsable del área se protege en capacidad para poder responder a los cambios en carga de trabajo y en cuanto a los trabajadores; ellos, a su vez, “hacen como si hicieran” para guardar las apariencias. Es una situación evidentemente poco sostenible.

Cuando la producción tiene muchos altibajos en una empresa, es común ver este tipo de situación a lo largo de la cadena de producción. La gente al frente de estos departamentos se defiende diciendo que ya no podrá producir ni lo urgente si se les quita gente. Y lo peor es que es cierto, pero el problema llegará cuando la demanda de producto - es decir la producción- baje. ¿Qué hacer con el exceso de personal? A muchos jefes de área no les importa -o desconocen- el costo de producción e intentan tener una plantilla la más alta posible. En tiempos “bajos”, la producción no alcanzará a cubrir los gastos de la gente de sobra, provocando al final un recorte inevitable.

El origen de esta situación está en lo que se llama la administración de la demanda, estabilizando dicha demanda (de producción) para evitar esos altibajos. Siempre hay soluciones, más en México donde se recurre tanto a la maquila para producir. Pero este sector no está exento de este fenómeno.

Los talleres chicos son los primeros en sufrir por este motivo porque solo tienen una línea de producción. Cuando es así, les apetece mucho las órdenes de producción grandes porque así consiguen abastecimiento para mucho tiempo, así no habrá tantos cambios como de costumbre y podrá subir la eficiencia del grupo. El desencanto llega cuando se dan cuenta de que van a necesitar varias semanas para la fabricación del lote y que no tienen con que financiar las nóminas intermedias. Entonces, piden adelantos pero también solicitan un poquito más; es decir, un adelanto sobre las utilidades, lo que les hace aflojar la presión sobre la fecha de entrega final y los consiguientes problemas.

Cuanto más chico un taller es más reducido su flujo financiero, así que es de gran importancia su buen manejo. Aquí la regla debería ser: “solo producir órdenes de producción que puedan cobrarse dentro de la reserva financiera de la cual dispone el taller”.

En casi todos los talleres hay exceso de gente, porque suele parecer más cómodo así al supervisor para balancear el avance del trabajo. Obvio esto va en contra de la eficiencia grupal. Es el mismo signo que la cantidad semanal de horas extras: es otro indicio sobre la habilidad del supervisor para producir.

Entre trabajadores también saben muy bien que hay gente de sobra en algunos puestos, y ahí entra el dicho que reza: “Entre bomberos no se pisan las mangueras”, lo que significa a mi lo mío, y a los demás lo suyo; haciendo alusión a que no van a delatar a nadie, porque después les podría suceder lo mismo a ellos. Así que nadie dirá nada al respecto. No es solidaridad, es simplemente una medida de protección.

A amo condescendiente, sirviente perezoso (dicho de origen chino, importado legalmente).

Se trata aquí de una situación similar en un taller de costura con exceso de gente.

Es todavía común encontrar talleres de costura donde no hay incentivos para el personal operativo. El pago es semanal, claro está, porque así la nómina es muy sencilla de hacer, ya que solo se descuentan las faltas y se agregan las horas extras cuando las hay. ¿Esta fácil así? Sí pero, por otra parte, también es costosísimo por el desperdicio de eficiencia que implica. Sobra gente en ese taller porque no hay manera de medir la cantidad real de personas que se necesitan para alcanzar la metas de producción. Tampoco es medible el grado de eficiencia.

Hablando de costos, de entrada, se puede estimar lo que se pierde trabajando así, basándonos en lo que podríamos llamar la primera ley de la eficiencia: “Lo que no se controla, se descontrola”. Pero, cuando la producción se controla cada hora, esta aumenta mínimamente en un 20%. Eso es desperdicio puro.

La segunda ley (más de economía) debería ser: “Para ser considerado como eficiente, un trabajador debe producir más (generar más dinero) de lo que cuesta”. Este “punto de equilibrio” en la costura ronda entre 60 y 65% en las empresas formales. Por debajo de este umbral, el trabajador le cuesta a la empresa. Dicho de otra manera, las utilidades en un taller empiezan superando este 65% de eficiencia. Y cuanta más alta la eficiencia, más altas las utilidades.

Pero hay más. Un buen incentivo debería permitir a un trabajador al 100% de eficiencia alcanzar un 80% de incremento sobre su salario base; o sea ¡casi duplicar su ingreso base! Obviamente, esa eficiencia del 100% debe ser real, con tiempos determinados con precisión.

En el primer caso como en el segundo de estos dichos, el enemigo “agazapado” de la eficiencia es la falta de calidad del producto producido. ¿Por qué agazapado? Porque muchos se dejan sorprender. Es muy fácil producir en mayor cantidad cuando no se toma en cuenta la calidad y eso obviamente es hacer trampa. La falta de respeto por los requerimientos del cliente se paga caro en la producción y con frecuencia con la misma moneda (a falta de respeto, otra falta de respeto). La (falta de) calidad ha quebrado a más de un negocio.

La gente en un taller nunca va a hacer esfuerzo alguno para producir si éste no está recompensado, porque el esfuerzo no se da gratis y cuando se da, se vende al mejor postor. Así, hay gente dispuesta a hacer un esfuerzo para ganar más, y hay gente totalmente desinteresada por hacer uno pequeño para que las cosas cambien. Esa gente nada de a muertito.

Si hiciéramos la cuenta de lo que cuesta esta falta de incentivo, esa llegaría a casi lo mismo que lo que cuesta la nómina semanal, ya que la producción podría duplicarse en algunos casos. Es decir, que es una inversión absolutamente necesaria ya que se paga en cuestión de meses.

El no implementar un incentivo -no pedir lo que se puede y debe lograr-, es ser condescendiente con la gente y ésta lo sabe porque si no hay control, si no hay mínimo que cumplir, todo el mundo creerá que este taller es el paraíso sobre la tierra. Así, si la gerencia o quién esté al frente del negocio no sabe pedir lo que necesita, jamás lo logrará, porque la gente es así: no hace nada extra si no hay motivación para ello. Si no me pides más, haré lo mínimo posible.

Si no hay un mínimo de estrés no hay superación. Por ello, si la meta está demasiado fácil, la gente creerá que la puede alcanzar sin más y no se esforzará. Si el esfuerzo vale la pena porque creen que es factible, entonces la gente empezará a moverse y a creer que todos ganarán con el incentivo. Aquí adquiere todo su sentido el dicho o proverbio: “A amo condescendiente, sirviente perezoso”. Y es el “amo” quién forja a los perezosos. ¡Que ironía! Así que ni quejarse se vale.

Efectivamente, la solución está en poner cierto grado de stress a la meta. No hay superación sin esta presión -sin cierto grado de esfuerzo adicional- de por medio. Y el estrés resulta de poner metas alcanzables bajo ciertas condiciones. Básicamente que la meta sea factible y que valga la pena alcanzarla a ese ritmo. Si fuera fácil, todo el mundo lo haría, y no todo el mundo lo hace. Si no hay estrés, no hay desempeño de mejor nivel y además no hay sobrevivencia porque en ese nivel están todos los que no hacen un esfuerzo adicional para mejorar.

*Jean Flouret
JEMA CAPACITACIÓN Y CONSULTORÍA SC
www.jemacapacitacion.com.mx
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