Por Hugo Rubinfeld
Una reflexión preliminar: la convicción de trabajar en equipo
En tiempos de la competencia global, algo que los pioneros de la industria tal vez no imaginaron, o al menos no lo hicieron con la magnitud y trascendencia que este fenómeno presenta hoy, los distintos sistemas y filosofías de gestión que se han desarrollado con un enfoque común, dirigido a resolver una serie de factores clave para toda empresa que se desempeñe en este contexto: calidad, servicio al cliente, precios competitivos y, por ende, máxima productividad. La experiencia ha enseñado que no por casualidad, este conjunto de propuestas operativas consideran el trabajo en equipo como una pieza fundamental para el logro de sus objetivos. Por tal motivo, el esfuerzo colectivo enfocado a un objetivo común –organizado bajo distintos esquemas productivos y técnicas de aplicación– se ha erigido como la cultura laboral predilecta por toda empresa de vanguardia.
En efecto, los beneficios que aportan los sistemas alternativos basados en la integración de grupos de trabajo, hoy son reconocidos en todo tipo de organizaciones, incluso fuera del ámbito industrial como es el caso de los procesos administrativos y de servicios. En específico para el área de Producción existen una serie de parámetros bien definidos que permiten cuantificar y hacer tangible la explosión productiva – esto es, la drástica mejora en los resultados– que tiene lugar en la compañía cuando se instaura la cultura del auténtico trabajo en equipo. Entre dichos parámetros se identifica la significativa reducción del nivel de inventario en proceso y, en consecuencia, del tiempo de respuesta al cliente; el incremento notable en el nivel de calidad del producto y la reducción de los costos directos e indirectos, con el consiguiente efecto positivo en la productividad global de la empresa. No es el objetivo presente ahondar en estas cuestiones, puesto que el tema del trabajo en equipo ha sido desarrollado con profundidad en ediciones anteriores de esta publicación.
Tanto el enfoque del autor, plasmado en su sistema productivo El Juego del Trabajo –una alternativa de manufactura flexible que se basa en la optimización de procesos y la integración de grupos para el trabajo en equipo –, como el de otros colegas consultores, se ha puesto de manifiesto en diversos artículos que expresan la relevancia adquirida por este concepto para la industria en general. Respecto a este punto, se concluye que hay una aprobación generalizada –podría decirse, unánime– sobre la necesidad de implementar los principios técnicos y humanos del trabajo grupal o colectivo, a la luz de las exigencias competitivas que imponen los mercados de hoy.
Sin embargo, como sería lógico de esperarse, este consenso se dispersa a la hora de poner en práctica las diferentes opciones de implementación del trabajo en equipo. Más allá de cuestiones operativas propias de cada sistema, uno de los aspectos que genera mayor discrepancia entre empresarios, profesionales, técnicos y mandos medios vinculados al proceso productivo, tiene que ver con la forma de determinar el incentivo económico que perciben los operarios miembros del grupo, en función del esfuerzo realizado para obtener cierta cantidad de producto terminado durante la jornada de trabajo. Al respecto, con frecuencia se presenta la disyuntiva entre pagar el incentivo en forma individual, en función del desempeño de cada integrante del equipo medido a través de las operaciones que haya realizado a lo largo del turno. Como contraparte, se plantea el esquema del pago colectivo o grupal, que retribuye en forma equitativa a todos los miembros del grupo en función del resultado logrado por el conjunto. Tratándose de una controversia que ocupa la atención de defensores y detractores de uno y otro criterio de pago, este artículo pretende establecer los pros y contras de cada opción para poner objetividad sobre el tema, y ofrecer argumentos sólidos que sirvan de referencia al momento de tomar una decisión tan importante.
La esencia de la retribución por rendimiento: ¿cuál es el sentido de que haya un incentivo?
En un sentido más específico, cabe aclarar que la pregunta se refiere a los incentivos de tipo económico vinculados a la productividad obtenida por el grupo de trabajo. En otras palabras, no se trata de los premios o estímulos dirigidos a promover el cumplimiento de ciertos compromisos asumidos por el trabajador desde el momento de su contratación; por ejemplo, la presencia y puntualidad, así como los de otras índoles asociadas a la trayectoria personal de cada individuo.
A diferencia de estos, el incentivo que es materia del análisis propuesto tiene que ver con el esfuerzo que realiza la persona y sus aportaciones para lograr un mejor resultado productivo en la empresa.
Sin duda, es sabido que el sentido primario que persigue la compañía cuando recurre a un sistema de retribución variable –esto es, el pago de una suma fija en concepto de sueldo base, más una suma variable en concepto de incentivo por la eficiencia obtenida–, es la motivación del trabajador para lograr que mejore su dedicación, en especial cuando ésta tiene una incidencia directa en los resultados del proceso. Por ejemplo, si como consecuencia de aplicar un plan de incentivos los trabajadores incrementan su ritmo de producción y se reporta un número mayor de unidades de producto terminado al final de la jornada, podría decirse que el sistema de retribución es efectivo. Cabe mencionar que esto es así, siempre y cuando el incremento de la producción preserve y no demerite el nivel de calidad establecido en la empresa, acorde a las exigencias de su mercado.
Con ese objetivo, conviene puntualizar algunos conceptos esenciales para el éxito de un sistema de incentivos, puesto que de no considerarlos la implantación de un sistema podría no surtir efecto, o incluso hasta ser contraproducente para los fines de la compañía. A modo de guía de referencia, se debe poner especial cuidado en lo siguiente:
- El sistema de incentivos debe retribuir y beneficiar al trabajador en función del desempeño y el esfuerzo realizado; a la vez, dicho esfuerzo tiene que reflejarse de manera positiva en los beneficios de la empresa. Este punto es muy importante: si se tiene en cuenta que para mejorar los resultados de la empresa es necesario generar un incremento en el número de unidades de producto terminado –no del número de operaciones intermedias–, entonces el sistema de incentivos tendrá que considerar esta situación y ser equitativo para ambas partes.
- El plan de incentivos así como el procedimiento de cálculo deben ser muy claros y entendibles por los trabajadores, con el fin de que el incentivo actúe como un estímulo y no como un elemento que promueva la desconfianza o desazón entre el personal. Esto último puede ocurrir cuando el sistema es complejo o no resulta fácil para el trabajador determinar el monto del incentivo a percibir, lo que genera sentimientos de frustración y engaño que redundan en un clima adverso para la productividad. Al respecto, la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) destaca la importancia que conlleva este punto para el éxito de un sistema de remuneración por rendimiento. En sus recomendaciones, señala la conveniencia de que los trabajadores conozcan de forma inmediata –el mismo día si es posible o a más tardar al día siguiente– el importe de la ganancia que produjeron con el fruto de su esfuerzo. Esta información debe ser comunicada por el supervisor o por el responsable de generarla, pero una vez que se ha instruido a los operarios en la metodología de cálculo, ellos mismos pueden determinar el incentivo diario y verificar las cifras que les proporcionen. Este es un factor clave para construir un ambiente de confianza en los procedimientos de la empresa, y permite que el personal pueda vincular en forma inmediata el esfuerzo realizado en una jornada con la retribución económica correspondiente.
- El procedimiento debe facilitar el control de producción, por ejemplo, mediante reportes sencillos que documenten las unidades realizadas en la jornada, el nivel de calidad correspondiente, los minutos u horas reales de trabajo, y los números de lote u órdenes procesadas, entre otras variables.
- Además de la equidad del sistema y su simplicidad para la comprensión y aplicación por parte de los trabajadores, es importante considerar los costos implícitos tanto en el procedimiento de recabar la información en la línea de producción, como en el paso administrativo posterior que consiste en determinar el incentivo ganado por cada operario. Desde esta perspectiva, es recomendable evaluar el tiempo que invierten los operarios en completar planillas u hojas de tickets diseñadas con el fin de reportar las actividades realizadas, sobre las cuales se calculará el incentivo correspondiente. Como es sabido, estos son tiempos improductivos que no le agregan valor al producto ni lo hacen avanzar hacia la siguiente etapa del proceso, por lo que el sistema de incentivos tendría que prever eliminarlos, o si esto no es posible, reducirlos a su mínima expresión. Esto permitiría que el tiempo de la mano de obra directa se asigne con exclusividad a las actividades de índole productiva, con la consiguiente reducción de los costos de producción. Por otra parte, la administración del sistema genera costos indirectos que se vinculan a las tareas de recopilación y cálculo diario de los incentivos por persona, así como a la infraestructura requerida en términos de equipos, software, papelería y recursos humanos para llevar a cabo los procedimientos. Estos costos a menudo se subestiman y no se someten a una evaluación crítica, puesto que quedan disipados al incluirlos en el total del gasto indirecto de producción. Sin embargo, dependiendo del sistema que se aplique pueden adquirir una relevancia significativa, por lo que se recomienda también considerar este punto al momento de definir el plan de incentivos.
Se deja claro que estas recomendaciones son válidas para cualquier plan de incentivos, ya sea bajo el esquema de pago individual o de grupo. En uno u otro caso, constituyen una base sólida sobre la cual es posible estructurar un sistema de retribución efectivo, adecuado a los fines de la empresa respecto a la motivación e identificación del personal con sus objetivos.
Cuestiones operativas del trabajo en equipo
Antes de profundizar el análisis sobre las ventajas que ofrece una u otra alternativa de pago, sería útil una revisión sobre algunos aspectos operativos que presentan los distintos sistemas de trabajo en equipo. En la industria en general, este esquema productivo consiste en asignar a un grupo de trabajadores la responsabilidad de llevar a cabo las actividades requeridas para completar ya sea un producto terminado –desde la primera hasta la última operación–, o bien una de las etapas de la fabricación, o algún subproceso. En cualquier caso, los integrantes conforman un equipo con objetivos bien definidos en términos de la cantidad de piezas a producir en una jornada, y de los requisitos de calidad específicos para cada producto o subproducto.
Un sistema de producción con estas características tiene como sustento dos facetas bien diferenciadas, que convergen hacia el objetivo común de maximizar la productividad. Por un lado, el aspecto técnico es fundamental para organizar los recursos humanos, las máquinas y equipos involucrados en el proceso. Este comprende cuestiones propias de la ingeniería industrial, como el análisis del diagrama de operaciones del producto, la optimización del método de trabajo y la determinación del SAM (tiempo estándar) correspondiente a cada operación, el balanceo de la línea para asignar con equidad las actividades a cada miembro del equipo, el diseño del layout adecuado para cada producto, además de elaborar el plan de entrenamiento para formar a los integrantes del grupo en distintas tareas, según la polifuncionalidad (capacidad para realizar distintas actividades) necesaria.
En segundo lugar –pero no menos importante– el trabajo en equipo requiere como complemento de lo técnico una profunda labor sobre el aspecto humano. Si bien la idea sobre la conveniencia y beneficios que ofrece el trabajo en equipo es compartida por muchos, en la práctica se comprueba con frecuencia cierta contradicción sobre el tema. En efecto, en toda empresa sobran ejemplos de personas que tienden al individualismo al realizar su trabajo y esto se manifiesta en una notoria resistencia para integrarse y conformar el equipo… como en tantas órdenes de la vida, se cumple el sabio apotegma haz lo que yo digo… pero no lo que yo hago. Por lo tanto, el camino indicado es cambiar este paradigma de manera que se priorice el objetivo del conjunto por encima de los intereses particulares de cada persona. Esto implica la necesidad de sensibilizar a los integrantes sobre la importancia de su papel así como el de cada uno de sus compañeros del grupo, de cara al logro del resultado colectivo. Más allá de las habilidades individuales –por supuesto, muy valiosas para el equipo– se trata de que cada persona dé lo mejor de sí, su mejor esfuerzo dirigido a optimizar cada día los indicadores de calidad y productividad del conjunto.
Sobre el tema existen diversos métodos, técnicas y dinámicas de integración diseñadas para este fin. Desde la perspectiva del autor resulta contundente la analogía entre las vivencias de un equipo deportivo y las de un equipo de trabajo, al punto que este enfoque constituye la base de su propuesta productiva, que lleva por nombre El Juego del Trabajo. En este sistema se induce a los integrantes para que identifiquen los valores, actitudes y principios comunes, presentes en todo equipo efectivo en cualquier ámbito de actividad, ya sea el deportivo –profesional o recreativo– así como el laboral. Cuando estos conceptos permean al interior del grupo, se convierten en su regla de vida y actúan como un aglomerante para consolidarlo hacia el logro de sus objetivos.
Una vez asimilada la esencia que da vida al auténtico trabajo en equipo –en sus dos vertientes, la técnica y la humana– se cuenta con un panorama amplio y objetivo para evaluar las distintas opciones de retribución económica a sus miembros, acorde al esfuerzo que han realizado.
Continuará en el siguiente número
Es previsible que un tema tan vasto en criterios, experiencias e inquietudes para compartir se preste al debate profesional, que con certeza enriquecerá a todos aquellos apasionados en la materia. Con este fin, se invita al lector a completar el análisis propuesto en la próxima edición de la revista, y a plantear sus consultas e intercambiar opiniones con el autor especificando nombre, compañía en la que colabora, cargo o función y dirección de correo electrónico.
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